УДК 005.7

Быстрова О. Ю.,
к.э.н., доцент
ФГБОУ ВО «Костромской государственный университет»
Чубраева А. П.,
магистр
ФГБОУ ВО «Костромской государственный университет»

УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ПРИ РАЗРАБОТКЕ НОВЫХ ПРОДУКТОВ.

Аннотация

Выживание любой промышленной организации зависит от того, будет ли производство товаров или услуг зависеть от того, насколько новаторски они стали управлять своим портфелем продуктов для создания новых продуктов, которые меняются в соответствии с постоянно меняющимися вкусами и потребностями клиентов. В этом исследовании рассматриваются модели и теории, которые определяют методы управления портфелем продуктов таким образом, чтобы они поддерживали успехи в разработке новых продуктов. Наш обзор основан на избранных исследованиях на переднем крае управления продуктом, обобщен и сравнен на основе опыта авторов, существующих моделей и теорий с результатами, основанными исключительно на качественных, а не количественных подходах. Суть состоит в том, чтобы изучить возможную новую теорию или модель в этой области исследований.

Ключевые слова

управление продуктовым портфелем, разработка новых продуктов.

Abstract

The survival of any industrial organization depends on whether producing goods or services hinge on how innovative they have become in managing their product portfolio to craft new products that changes with the ever-changing tastes and needs of their customers. This study delves in to the models and theories that drive product portfolio management practices in a way that they support the successes of new product development. Our review is based on selected studies at the frontier of product management, summarized, and compared based on authors experiences, subsisting models, and theories with the results purely based on qualitative rather than quantitative approaches. The essence is to explore possible new theory or model in this field of research.

Ключевые слова

product portfolio management, new product development.

Трудно переоценить стратегическое значение разработки новых продуктов в любой промышленной организации, производящей товары или услуги. Кавадиас и Чао (2007) утверждают, что разработка правильных новых продуктов имеет решающее значение для успеха фирмы и часто упоминается как ключ к устойчивому конкурентному преимуществу. Стратегия, которую промышленная фирма выбирает для своей программы разработки продукции, все чаще рассматривается как важнейший элемент общей корпоративной стратегии фирмы. Разработка новых продуктов и технологии неразрывно связаны со стратегическим направлением деятельности промышленной компании, помогая определить диапазон ее возможностей (Купер, 1985; Кантроу, 1980). Каким бы важным это ни было, управление портфелем продуктов еще более важно, поскольку такой бизнес сталкивается с многогранными решениями в инновационных инициативах в портфеле. И компании, которые не сделали правильный выбор в отношении своего портфеля разработки новых продуктов, сталкиваются с огромной опасностью потерять свое конкурентное преимущество (Кавадиас и Чао, 2007).
Следовательно, согласно Купер, Эджетт и Кляйншмидт (1999), эффективное управление портфелем жизненно важно для успешной инновационной продукции. Управление портфелем — это стратегический выбор рынков, продуктов и технологий, в которые бизнес должен инвестировать. Оно также граничит с распределением ресурсов, например, сколько бизнес потратит на НИОКР, скудные разработки, а также на маркетинговые ресурсы. (Купер и др., 1999; Кавадиас и Чао,2007).
Кроме того, управление портфелем включает в себя выбор проекта в отношении того, какой новый продукт или проекты разработки следует выбрать из множества возможностей, с которыми сталкивается бизнес. И это касается нахождения правильного баланса между ресурсами или возможностями, которыми располагает бизнес, и количеством проектов, которые необходимо выполнить.
Согласно Купер и др. (1999), управление портфелем — это динамический процесс принятия решений, при котором список активных новых продуктов и научно-исследовательских проектов постоянно обновляется и пересматривается. В этом процессе новые проекты оцениваются, выбираются, устанавливаются приоритеты; существующие проекты могут быть ускорены, прекращены или лишены приоритета; ресурсы распределяются и перераспределяются между активными проектами. Процесс принятия решения о портфеле характеризуется неопределенной и изменяющейся информацией, динамическими возможностями, множеством целей и стратегических соображений, взаимозависимостью между проектами и множеством лиц, принимающих решения, и местоположений.
Жизненно важный вопрос на поле битвы за инновационные продукты: «Как корпорации должны наиболее эффективно инвестировать свои исследования и разработки, а также ресурсы для разработки новых продуктов?» То есть, что такое управление портфелем: распределение ресурсов для достижения инновационных целей корпоративных продуктов (Кавадиас и Чао, 2007). Сегодняшние проекты новых продуктов определяют продукт завтрашнего дня и рыночный профиль бизнеса. Было подсчитано, что более 50% текущих продаж фирмы приходится на новые продукты, представленные на рынке в течение предыдущих пяти лет. Подобно управляющим портфелем фондового рынка, руководители высшего звена, оптимизирующие свои инвестиции в НИОКР, имеют гораздо лучшие шансы на успех в долгосрочной перспективе.
Но как компании-победители управляют своими портфелями НИОКР и инновационных продуктов, чтобы добиться более высокой отдачи от своих инвестиций? Есть много разных подходов, на которые нет простых ответов. Однако это проблема, которую каждая компания решает, чтобы производить и поддерживать передовые продукты. Управление портфелем новых продуктов — это динамичный процесс принятия решений, в котором список активных новых продуктов и проектов НИОКР постоянно обновляется. В этом процессе новые проекты оцениваются, отбираются и устанавливаются приоритеты. Существующие проекты могут быть ускорены, или лишены приоритета, и ресурсы распределяются (или перераспределяются) между активными проектами.
Проблемной областью в управлении портфелем новых продуктов является то, что в последние годы наблюдается повышенный интерес к управлению портфелем не только со стороны технического сообщества, но и со стороны главного исполнительного директора. Несмотря на растущую популярность, недавние сравнительные исследования определили управление портфелем как самое слабое место в управлении инновационными продуктами (см. Купер, Эджетт и Кляйншмидт, 1997; Купер и др.,1999; МакНалли, Дурмушолу и Калантоне, 2013). Руководящие команды признают, что серьезные точки принятия решения о выполнении существуют редко, и, в частности, критерии для принятия решения о выполнении отсутствуют. В результате компании реализуют слишком много проектов из-за имеющихся ограниченных ресурсов!
Хотя методы портфолио сильно различаются от компании к компании, в целом цели управления портфелем являются общим знаменателем для всех компаний, которых пытаются достичь руководители. Согласно исследованиям «передовой практики» (см. Купер и др., 1997, 1999), в мышлении успешных фирм доминируют пять основных целей:
1) Максимизация стоимости, распределение ресурсов для максимизации стоимости портфеля с помощью ряда ключевых целей, таких как прибыльность, рентабельность инвестиций и приемлемый риск. Для достижения этой цели максимизации используются различные методы, от финансовых до скоринговых моделей.
2) Баланс, достижение желаемого баланса проектов по ряду параметров: риск против доходности; краткосрочные по сравнению с долгосрочными; а также на различных рынках, в деловых кругах и в различных технологиях. Типичные методы, используемые для выявления баланса, включают пузырьковые диаграммы, гистограммы и круговые диаграммы.
3) Согласование бизнес-стратегии, гарантирующее, что портфель проектов отражает инновационную стратегию компании, а распределение расходов соответствует стратегическим приоритетам компании. Три основных подхода — нисходящие (стратегические корзины); снизу вверх (эффективные критерии контроля и принятия решений), а также сверху вниз и снизу вверх (стратегическая проверка).
4) Баланс, получение нужного количества проектов для достижения наилучшего баланса между требованиями к ресурсам и доступными ресурсами. Цель состоит в том, чтобы избежать блокировки конвейера (слишком много проектов со слишком малым количеством ресурсов) в любой момент времени. Типичный подход — использовать ранжированный список приоритетов или оценку спроса и предложения ресурсов.
5) Достаточность, обеспечивающая достижение целей по выручке (или прибыли), поставленных в стратегии инновационной продукции, с учетом текущих проектов. Обычно это проводится посредством финансового анализа потенциальной будущей стоимости проекта.
При правильном внедрении и регулярном выполнении управление портфелем представляет собой высокоэффективную и высокоценную деятельность: оно способно максимизировать отдачу от инвестиций в инновационные продукты, поддерживать конкурентные позиции бизнеса, обеспечивает эффективное и результативное распределение ограниченных ресурсов, налаживает связь между проектами. отбор и бизнес-стратегия, обеспечивает фокусировку, сообщает о приоритетах, балансирует и позволяет наиболее успешным исполнителям объективного отбора проектов подчеркнуть связь между выбором проекта и бизнес-стратегией.
При правильном внедрении и регулярном выполнении управление портфелем представляет собой высокоэффективную и высокоценную деятельность: оно способно максимизировать отдачу от инвестиций в инновационные продукты, поддерживать конкурентные позиции бизнеса, обеспечивает эффективное и результативное распределение ограниченных ресурсов, налаживает связь между проектами. отбор и бизнес-стратегия, обеспечивает фокусировку, сообщает о приоритетах, балансирует и позволяет наиболее успешным исполнителям объективного отбора проектов подчеркнуть связь между выбором проекта и бизнес-стратегией.
Управление портфелем продуктов важно, потому что компании без эффективного управления портфелем новых продуктов и выбора проектов сталкиваются со скользкой дорогой вниз. Многие проблемы, с которыми сталкиваются предприятия по разработке новых продуктов, напрямую связаны с неэффективным управлением портфелем.
Согласно сравнительным исследованиям, проведенным Купер и др. (2004), некоторые из проблем, которые возникают при отсутствии управления портфелем, заключаются в том, что проекты не представляют большой ценности для бизнеса, портфель имеет плохой баланс по типам проектов, разбивка ресурсов не отражает стратегию инноваций продукта, плохая работа выполняется при ранжировании проектов наблюдается плохой баланс между количеством реализуемых проектов и доступными ресурсами, а проекты не соответствуют бизнес-стратегии.
По этим причинам слишком много компаний реализуют слишком много проектов (часто неправильных), ресурсы слишком малы и распределены по слишком большому количеству проектов, проекты слишком долго выходят на рынок, а в конвейере слишком много малоценных проектов. . Следовательно, управление портфелем — это выполнение правильных проектов. Если бизнес выбирает правильные проекты, результатом является завидный портфель ценных проектов: портфель, который правильно сбалансирован и, что наиболее важно, поддерживает вашу бизнес-стратегию.

Список использованной литературы

[1] Ansoff, H. I., Stewart, J. M., 1967. Стратегии для бизнеса, основанного на технологиях. Harvard Busi ness Review, 45(6), pp.
[2] Барчак Г., 1995. Новая Продуктовая стратегия, Структура, процесс и производительность в Телекоммуникационной отрасли. Journal of Pro-duct Innovation Management, 12(3), pp.
[3] Booz, Allen, Hamilton, 1968. Управление новыми продуктами. Буз, Аллен и Гамильтон.
[4] Calantone, R. J., Vickery, S. K., Dröge, C., 1995. Эффективность бизнеса и стратегическая деятельность по разработке новых Продуктов: эмпирическое исследование. Journal of Product Innovation Management, 12(3), pp.
[5] Castellion, G., 2005. Стратегия разработки нового продукта: Формулировка и реализация. Руководство PDMA по разработке новых продуктов. Хобокен, Нью-Джерси: Уайли.
[6] Cooper, R. G., 1985. Общие Корпоративные стратегии для новых Продуктовых программ. Управление промышленным маркетингом, 14(3), с. 179-193.
[7] Cooper, R. G., 1990. Stage-gate Systems: Новый инструмент для управления Новыми продуктами. Деловые горизонты, 33(3), с. 44-54. DOI: http://dx.doi.org/10.1016/0007-6813(90)90040-I
[8] Cooper, R. G., Edgett, S. J., 2003. Преодоление Дефицита ресурсов для разработки новых продуктов. Научно-техническое управление, 46(3), с. 48-58.
[9] Cooper, R. G., Edgett, S. J., Kleinschmidt, E. J., 1997. Управление портфелем в разработке новых продуктов: Уроки лидеров I. Научно-технический менеджмент, 40(5), с. 16-28.
[10] Cooper, R. G., Edgett, S. J., Kleinschmidt, E. J., 1999. Управление портфелем новых продуктов: практика и эффективность. Journal of Product Innovation Management, 16(4), pp.
[11] Cooper, R. G., Edgett, S. J., Kleinschmidt, E. J., 2004. Бенчмаркинг лучших практик НПД — III. Научно-технический менеджмент, 47(6), с. 43-55.
[12] Cooper, R. G., Kleinschmidt, E. J., 1986. Исследование процесса создания нового продукта: этапы, недостатки и влияние. Journal of Product Innovation Management, 3(2), стр. 71-85.
[13] Crawford, M. C., 1972. Стратегии разработки новых продуктов. Горизонты бизнеса.
[14] Гриффин, А., 2010. Разработка новых продуктов, Инновации и процессы коммерциализации. Уайли Энциклопедия менеджмента.
[15] Johnson, S. C., Jones, C., 1957. Как организовать Для Новых Продуктов. Harvard Business Review, 35(3), стр.
[16] Кантроу, А. М., 1980. Стратегия-технологическое соединение. (Использование в процессе принятия решений). Гарвардский автобус. Рев (США), 58(4).
[17] Карагозоглу Н., Браун В. Б., 1993. Управление процессом разработки нового продукта на основе времени. Journal of product innovation management, 10(3), pp.
[18] Kavadias, S., Chao, R. O., 2007. Распределение ресурсов и Управление портфелем разработок новых продуктов. Справочник по управлению разработкой новых продуктов, стр. 135-163